Autor: Christian Schomann, Partner SELECTEAM Deutschland GmbH, München
Wir leben im gegenwärtigen Digitalisierungszeitalter mit einer Veränderungsgeschwindigkeit, wie sie vor wenigen Jahren noch nicht vorstellbar war. Mit dem Ergebnis, dass infolge der rapiden technologischen Entwicklung die bisherigen Wertschöpfungsketten, Arbeitsprozesse und Geschäftsmodelle hinterfragt werden müssen.
Die Konsumgüterindustrie wird mit zusätzlichen Herausforderungen konfrontiert: Digitale Transformation, Hyperwettbewerb, Mikrofragmentierung der Verbraucherbedürfnisse, vertikale Integration, Konsolidierungs- und Verhandlungsmacht von Einzelhandelskanälen, innovative Direct-to-Consumer-Modelle. Gerade diese Direct-to-Consumer-Modelle erobern die Märkte. Sie beherrschen Verbraucheroberflächen, kontrollieren Verbraucherdaten am Consumer Frontend und stellen so den Konsumenten in den Mittelpunkt.
Digitale Transformation nimmt nur zögerlich Fahrt auf
Wie sollen in einem Umfeld von tradierten Konsumgüterherstellern überhaupt Visionen und Ideen für die Digitale Transformation entstehen können? Wenn dem begrenzten digitalen und agilen Selbstverständnis doch im Zuge der Digitalisierung neue Organisations- und Geschäftsmodelle gegenüberstehen?
Vor allem, wenn diese Frage in vielen Unternehmen vielleicht noch gar nicht oder nur ansatzweise beantwortet wurde. Mit veralteten Marketing- und Verkaufsstrategien, Black-Box-Leistungen, halbherziger Automatisierung und unvollständiger Omni-Channel-Integration wird die Konsumgüterindustrie den Zugang zum Verbraucher verlieren.
Es stellt sich daher die Frage, warum die Digitale Transformation seitens vieler Konsumgüterhersteller nur zögerlich Fahrt aufnimmt. Dabei gibt es deutliche Hinweise darauf, mit welchen Konsequenzen digitale Nachzügler rechnen müssen. In den USA verdrängen laut Massachusetts Institute of Technologies (MIT) immer mehr Branchen mit digitalen Geschäftsmodellen ihre analogen Vorgänger. Seit dem Jahr 2000 ist die Hälfte der Fortune-500-Firmen vom Markt verschwunden, vornehmlich durch die Auswirkungen der Digitalisierung. Bis 2025 erwarten die MIT-Wissenschaftler, dass vermutlich etwa 40 Prozent der heutigen Fortune-500-Unternehmen das gleiche Schicksal erleiden werden.
Mangel an ausreichenden Digitalisierungskompetenzen
Warum können digital offensive Unternehmen an ihren eher klassisch agierenden Mitbewerbern vorbeiziehen? Am wahrscheinlichsten ist, dass diese die Zukunfts- und Nutzenperspektiven der Digitalisierung optimistischer einschätzen und deshalb den Wandel auf den verschiedenen Veränderungsebenen nachdrücklicher initiieren.
In vielen Unternehmen der Konsumgüterindustrie mangelt es an ausreichenden Digitalisierungskompetenzen. Dies hemmt nicht nur die Planung und Umsetzung der Digitalen Transformation. Es entstehen wenig überzeugende Ergebnisse, wenn digitale Projekte mit klassischem Denken und Planen realisiert werden sollen. Vermutlich mangelt es an klaren Zielen, Anforderungsdefinitionen und Realisierungsmethoden in Bezug auf Digitalisierung.
Die Unternehmen der Konsumgüterindustrie, die in den letzten Jahrzehnten ihr Geschäftsmodell national oder auch international betrieben haben, werden daher nicht umhinkommen, digitale Kompetenz extern einzukaufen. Denn das digitale Geschäft basiert im Wesentlichen auf Big Data. Und erst die Verschmelzung von Big Data und IoT macht die intelligente Vernetzung von Gegenständen beispielsweise in der Logistik möglich. Und dafür bedarf es entsprechende Experten.
Verzahnung von Digital Natives und CDO
Selbst in Unternehmen, die diese Kompetenz durch Digital Natives schon im Haus haben, werden den Kopf der Digitalen Transformation – den Chief Digital Officer (CDO) – extern suchen müssen. Qua Lebensalter Digital Immigrant hat sich der heutige CDO bereits zu einem frühen Zeitpunkt seiner Karriere mit digitalen Geschäftsmodellen beschäftigt. Erfolgreich wird aber nur eine Verzahnung und Vernetzung der internen Generation Y und der extern gewonnenen digitalen Führungskompetenz sein. Denn die Generation Y hat ganz andere und neue Anforderungen als andere Generationen. Starke Hierarchien und starre Führungsstile gelten in dieser vernetzen Welt als veraltet.
Erfolgreiche Unternehmen der neuen digitalen Economy funktionieren im Vergleich zu den etablierten Unternehmen der Konsumgüterindustrie ganz anders. Das Spannungsfeld zwischen Führungskompetenz und -kultur und den Anforderungen aufgrund der Veränderung durch die Digitale Transformation ist sehr groß.
Unterschiedliche Führungskultur
Auf der einen Seite bestehen flexible Arbeitszeiten, flache Hierarchien, eine “Always-on-Kultur” mit Übertragung der Entscheidungsfindung auf Teams und Projektgruppen, sowie eine Unternehmens- und Führungskultur, die von der Transparenz der Information lebt. Auf der anderen Seite gibt es in der Konsumgüterindustrie meist festgelegte und zu einem gewissen Grad regulierte Arbeitsstrukturen, eine klare Entscheidungs- und Rollenverteilung, definierte Zeiten der Anwesenheit als Maßstab sowie Führungspersonal, dessen Mantra eher in der Kontrolle von Informationen liegt. Beide Seiten lassen sich deshalb nur schwer in Einklang bringen.
Multitalent CDO
Ein CDO und ein digital kompetentes Fach- und Führungspersonal kann dieses Spannungsfeld orchestrieren. Darüber hinaus kann eine erfolgreiche digitale Transformationsstrategie entwickelt und umgesetzt werden. Dazu muss die Position des CDOs aber zwingend in der obersten Führungsebene von Unternehmen (C-Level-Position) verankert sein. Denn immerhin gilt es, fünf Herausforderungen zu bewältigen: Change Management, Reorganisation und Digitalisierung der Prozesse, Digitale Vision und Data Alignment, Digitales HR und Talent Management sowie Künstliche Intelligenz (KI) und Data Analytics.
Um die Herausforderungen zu meistern, muss der CDO ein wahres Multitalent sein. Zum Anforderungsprofil zählen daher in erster Linie
-langjährige Erfahrung in einem digital arbeitenden Unternehmen
-betriebswirtschaftliche Kenntnisse
-technisches Know-how
-Vertrautheit mit Change-Management-Prozessen
-Führungsqualität, Überzeugungskraft und Courage
-versierter Umgang mit Big Data und Analysen
-Belastbarkeit und Flexibilität
Neben diesen vielfältigen Begabungen muss der CDO seine Pläne und Visionen vor allem auch gut vermitteln und Aufgaben und Verantwortlichkeiten an die richtigen Mitarbeiter delegieren können. Das macht die Suche nach einem geeigneten Kandidaten nicht einfacher. Derartige Talente wachsen nicht auf den Bäumen.
Fehlbesetzung hat gravierende Folgen
Deshalb sind Unternehmen, die einen CDO suchen, gut beraten, einen professionellen Personalberater mit entsprechender Expertise zu engagieren. Denn der Erfolg der digitalen Transformation hängt im starken Maße von seinen Führungskräften ab. Der Executive Search ist dabei der Königsweg, um mit den geeigneten Kandidaten ins Gespräch zu kommen. Ein professioneller Berater verfügt über überdurchschnittliche Unternehmens- und Marktkenntnisse, die er in Führungspositionen gesammelt hat und kann sich in der Regel auf ein interdisziplinäres Team stützen. Ein profundes Kontaktnetzwerk zu hochkarätigen Führungskräften in unterschiedlichen Branchen erleichtert es ihm, eine maximale Deckung zwischen Anforderungsprofil und realisierbarem Ergebnis herzustellen. Dabei stützt sich der Berater auch auf professionelle, moderne Such- und Auswahlmethoden wie Persönlichkeits- und Potenzialanalysen. Denn je zentraler eine Führungsposition für eine Organisation ist, desto gravierender sind die Folgen einer Fehlbesetzung.
Christian Schomann
Christian Schomann, Personalberater der Unternehmensberatung SELECTEAM Deutschland, hat sich auf die Besetzung von C-Level-Positionen mit digitaler Excellence und von Fach- und Führungspersonal, das die Digitale Transformation in der Konsumgüterindustrie orchestrieren kann, spezialisiert. Seine Spezialisierung ist auf Führungspositionen im Vertrieb, im Marketing, in der IT, der F&E, der Beschaffung und der Produktion ausgerichtet.
SELECTEAM
1981 gegründet, zählt die SELECTEAM DEUTSCHLAND GmbH mit Hauptsitz in München heute zu den ältesten Beratungshäusern in Personalfragen. Durch die bundesweit verteilten Standorte in München, Berlin, Dresden, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg und Stuttgart betreut SELECTEAM heute nationale und internationale Mandanten zu allen Themen im HR Business.
Der Bereich Executive Search stellt den größten Bereich von SELECTEAM dar. Eine professionelle, ausgefeilte Methodik und die etablierten persönlichen Beziehungen zu hochkarätigen Führungspersönlichkeiten gewährleisten auch bei schwierig zu besetzenden C-Level-Positionen eine 99-prozentige Besetzungsquote. Dafür ist SELECTEAM 2017 und 2018 mit dem “Headhunter Of The Year ” – Award in der Kategorie “Executive Search – Large Players” ausgezeichnet worden.
Kontakt
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