Sehen Sie Ihre Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil
Die Gewinn-Formel ist schnell erklärt: Unternehmen erwirtschaften Einnahmen und ziehen davon die Kosten ab. Das, was übrig bleibt, ist der Gewinn. Je niedriger die Kosten, umso höher der Gewinn. Einnahmen – Kosten = Gewinn. Diese Regel gilt fast überall auch beim Personal. Die Personalkosten stechen als Bestandteil jeder betriebswirtschaftlichen Auswertung als großer Kostenblock ins Auge und große Kostenblöcke bieten Raum für Rationalisierungsphantasien. Das ist allerdings viel zu kurz gedacht!
Zwar belegen aktuelle Studien, dass es Angestellten nicht nur ums Geld geht. Dennoch ist die Vergütung einer Arbeitsleistung ein zentrales Thema, welches – richtig angewendet – auch leistungssteigernd wirkt. Im Vertrieb ist es beispielsweise gang und gäbe, dass die Mitarbeitervergütung von der Verkaufsperformance des jeweiligen Verkäufers abhängt. Hierdurch sollen besondere Leistungen auch besonders honoriert werden.
Der Grundgedanke ist prima, aber nicht alle angewandten Provisionssysteme sind zielführend. Viele bedürfen einer Optimierung, um die angedachten Ziele genauer zu erreichen. Wenn man sich die Fachbereiche Produktion, Finanzen, Logistik, Qualität, Service und viele weitere mehr anschaut, dann zeigt sich häufig ein äußerst phantasieloses und trauriges Bild. Die Mitarbeiter werden möglichst günstig “eingekauft” und sollen dann ihrer jeweiligen Arbeit möglichst gut nachzukommen.
Das ist doch völlig paradox: Wer ist schon bereit, für ein Minimum an Vergütung ein Maximum an Leistung zu erbringen? Wenn es dann im weiteren Angestelltendasein um Gehaltsanpassungen geht, zeigt sich ein ähnliches Bild. Für den Arbeitgeber gilt die Prämisse, möglichst wenig Geld auszugeben.
Kein Unternehmen kann sich reich sparen
Dabei könnte mit ein wenig Phantasie und Sachverstand doch alles so einfach sein. Die zu Beginn des Artikels benannte Formel “Einnahmen – Kosten = Gewinn” lässt sich nämlich nicht nur so interpretieren, dass die Kosten gesenkt werden müssen, um den Gewinn zu maximieren. Stattdessen könnten schließlich auch die Einnahmen gesteigert werden.
Ein viel klügerer Weg als “sich reich zu sparen” wäre doch die Etablierung nachfrageintensiver Produkt- und Leistungsangebote auf der Basis komparativer Wettbewerbsvorteile. Hinter allem Tun muss die Frage stehen, warum ein Kunde bei uns und nicht beim Wettbewerb kaufen sollte?
Viele Vorgesetzte können nicht führen
Wettbewerbsvorteile müssen nicht unbedingt einzigartige Produkte und Patente etc. sein. Ein besonders guter Service, extrem engagierte Mitarbeiter, eine hohe Innovationskraft und auch eine generell außergewöhnliche Leistungsbereitschaft zählen ebenfalls zu den möglichen Wettbewerbsvorteilen. Aber schafft man das mit schlecht geführten und mies bezahlten Mitarbeitern?
Ein Grundproblem in vielen Unternehmen ist, dass Mitarbeitern von Vorgesetzten geführt werden, die das gar nicht können, weil sie es nie gelernt haben. Unternehmen investieren viel zu wenig in die Auswahl und Ausbildung ihrer Führungskräfte – ganz zu schweigen vom Organisationsdesign.
Modernes Organisationsdesign
Oft gleicht das Organisationsdesign eines Unternehmens einer Pyramide. Alles ist klar hierarchisch geregelt. Die Entscheider sind allerdings weit von den Kunden entfernt.
Ein viel besserer Ansatz wäre es, wenn dieses Organigramm auf den Kopf zu stellen. In diesem Fall stehen die Kunden ganz oben und direkt danach kommen die Mitarbeiter, die besonders nah an den Kunden sind. Ganz unten ist die Führungscrew.
Nun sieht das Organigramm wie ein Baum aus, der sich nach oben hin verästelt, atmet und wächst. Die nunmehr unteren Etagen übernehmen Mentoren- und Coaching-Funktionen und versetzen die Mitarbeiter in die Lage, sich bestmöglich zu entfalten. Hierzu zählt auch das Kreieren neuer Ideen und Konzepte, denn wer könnte dies besser als die Menschen, die besonders nah am Markt sind?
Neue Kommunikations- und Bezahlsysteme könnten die ehemals “unmündigen” Mitarbeiter mit hoher Eigenverantwortung in die Prozesse einbinden und deren Potenziale ausschöpfen. Dies verbessert Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie -bindung. Und dem Unternehmen nützt es hierdurch ebenfalls. Solch eine Organisation käme ohne lähmende Hierarchien und Genehmigungsverfahren aus, die aus großen nur langsame Unternehmen machen.
Viele Mitarbeiter machen “Dienst nach Vorschrift”
Was spräche in einem zweiten Schritt dagegen, für jede Mitarbeiterposition zu definieren, was eine besonders gute Arbeit ist, diese zu messen und diese auch besonders zu entlohnen? Auf diese Weise bekäme jeder Mitarbeiter einerseits den Support, um seiner Aufgabe bestmöglich nachzukommen und würde zudem durch ein individuelles Incentive belohnt. So würden messbare Mehrwerte geschaffen und eben diese Mehrwerte manifestieren sich in Wettbewerbsvorteilen, die bekanntlich zur nachhaltigen Steigerung der Einnahmen des Unternehmens führen.
Auf einen einfachen Nenner gebracht bedeutet dies, dass durch höhere Investitionen in das eigene Personal (Kosten) noch höhere Ergebniszuwächse (Einnahmen) erzielt werden. Und aus der Differenz zwischen Einnahmezuwachs und Personalkostensteigerung wird dann Mehrgewinn.
Die Frage ist demnach nicht, ob man sich teure Mitarbeiter leisten kann oder leisten möchte, sondern vielmehr, wie man seine Marktposition ohne exzellent motivierte und vergütete Mitarbeiter halten oder gar ausbauen kann? Nach Ansicht des Autors sind es die teuren Mitarbeiter, die ein Unternehmen erfolgreich machen und nicht die billigen, die in Ermangelung von Alternativen froh sind, irgendwo “untergekommen zu sein” und Dienst nach Vorschrift fahren.
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