Der Weg zu einem Top-Service: schnell, authentisch und mit kraftvollen Verkäufern
“Deutschland ist eine Servicewüste!” – Ist dieser Satz noch aktuell? Wenn wir zum Beispiel einkaufen sind und das Produkt unserer Wahl ausverkauft ist, dann bekommen wir von Verkäufern nur noch selten erklärt “Produkt x is” aus!”. Vielmehr erhalten wir eine freundliche Alternativ-Empfehlung oder werden nach unseren Wünschen und Bedürfnissen befragt. Spätestens seit wir anTankstellen mit unserem Namen angesprochen werden – vorausgesetzt wir zahlen mit Karte – dürfte der Satz “Deutschland ist eine Servicewüste” überholt sein, oder?
Denn ganz anders stellen sich solche Phänomene dar, wenn wir das Gefühl haben, dass die vermeintliche Freundlichkeit antrainiert und zur Gleichgültigkeit erstarrte Routine geworden ist. Wenn uns professionelle Oberflächlichkeit entgegenschlägt, dann fühlen wir uns selten gut bedient oder beraten.
Die Ursache solcher Beobachtungen sind nicht ausschließlich im Verkäufer selbst zu suchen, sondern im System des gesamten Unternehmens. Wenn ein Unternehmen auf Schnelligkeit und Effizienz setzt und Freundlichkeit lediglich als Mittel dient, um diese Effizienz zu erreichen, dann läuft es Gefahr, dass seine Mitarbeiter das verlieren, was der Quellgrund von echtem Service ist: Die Lust und die Kraft der Mitarbeiter.
Dies ist die Voraussetzung, wenn wir einen Service anstreben, den beides ausmacht: Schnelligkeit und authentische Freundlichkeit.
Optimaler Service bedeutet also, einen Mitarbeiter zu erleben, der sich schnell und zügig – aber auch authentisch freundlich – um uns bemüht. Wie können wir das erreichen?
Der Weg zur Service-Schnelligkeit
1. Prozessoptimierung
Wenn der Service zügig und gut organisiert abläuft, schaut ein Kunde auch gerne mal über Wartezeiten hinweg. Die Frage ist nicht, ob eine Serviceoptimierung stattfinden soll, denn diese ist unerlässlich für einen guten Service, sondern wie dies geschieht. Wichtig ist, die Mitarbeiter im Service an diesem Prozess zu beteiligen, und nicht Verbesserungen von außen vorzugeben. Diese werden häufig als Bevormundung verstanden und gehen häufig im Praxisalltag unter. Wenn ein Mitarbeiter hingegen als Experte für den alltäglichen Verkauf seine Ideen und Anregungen einbringt, wird auch mehr Motivation für eine Umsetzung der Ideen aufbringen.
2. Schnelligkeit ja, Hektik nein!
Ein schneller Service kann nur dann auf den Kunden professionell wirken, wenn die Mitarbeiter dies aus einer inneren Ruhe und Gelassenheit tun. Ein hektischer Verkauf geht allzu oft zulasten der Mitarbeitergesundheit und ist zudem stark fehleranfällig. Führungskräfte können Möglichkeiten finden, ihre Mitarbeiter, die einen anspruchsvollen und schnell getakteten Beruf ausführen, darin zu unterstützen zwischendurch wieder Kraft zu tanken und zur Ruhe zu kommen.
3. Ausgewogene Führung fördert Schnelligkeit
Der Führungsfokus muss immer ausgeglichen sein. Das bedeutet: Nicht allein das Thema Schnelligkeit und Durchlaufquote darf in Meetings und Mitarbeitergesprächen thematisiert werden, sondern auch andere wichtige Service-Themen. Beispielsweise die oben aufgeworfene Frage: “Wie können wir in Boxenstopps Kraft tanken?” oder auch “Mit was möchten wir den Kunden morgen überraschen?” etc.
Hierdurch erleben die Mitarbeiter wieder eine Balance im Führungsfokus, der sich automatisch auch auf die Kraft im Team auswirkt. Und neue Kraft fördert letztendlich auch die Schnelligkeit.
Der Weg zu authentischer Freundlichkeit
1. Effektive Personalauswahl
Wichtig ist es, in der Personalauswahl stark darauf zu achten, welche Motive die Bewerber für einen ausgeschriebenen Service-Job haben. Der Beziehungsmensch mit dem gewinnenden Lächeln und einer sympathischen, authentischen Ausstrahlung, hat sicher bessere Chancen als der fachlich erfahrene, aber etwas trocken wirkende, Mitbewerber. Dieser Grundsatz ist natürlich in manchen Bereichen nur schwer durchführbar, je spezifischer das Fach-Know-How des Service-Mitarbeiters ist. Wenn man hier Abstriche machen muss und zum Beispiel den etwas spröde wirkenden Ingenieur auf einen Service-Posten hebt, hat vielleicht auch gute Gründe, weil die Kunden garkeinen freundlichen zuvorkommenden Mitarbeiter erwarten, sondern die kompetente Fachkraft viel mehr schätzen, die manchmal auch etwas ruppig ist. Natürlich sollte sich die Führungskraft auch im späteren Arbeitsalltag an diese Einstellungskriterien erinnern.
2. Die Quellen der inneren Freundlichkeit
Führungskräfte, für die Coaching-Methoden zum selbstverständlichen Führungsrepertoire gehören, wissen, dass es nicht darum geht, Gesprächsfloskeln anzutrainieren. Denn diese widersprechen dem Bedürfnis der Kunden nach einem authentisch freundlichen Service. Dieser geht auf eine innere Motivation zurück, die eigene Freude am Service mit dem Kunden teilen zu wollen. Hierfür braucht es eine Führungskraft die den Mitarbeiter im Service begleitet und ihn bestätigt, wenn etwas gelingt. Sie gibt ihm gerade am Anfang der Mitarbeiterlaufbahn Zeit, den Kunden zu verwöhnen und damit eine Leidenschaft zu entwickeln. Diese Führungskräfte laden die Mitarbeiter ein, den Kunden zu überraschen und beteiligen den Mitarbeiter an kreativen Ideenfindungen hierzu.
3. Kundenqualität durch Feedback sichern
Zur Entwicklung eines authentischen Service genügt es nicht standardisierte Kundenumfragen zu machen. Hier hilft nur das direkte Feedback des Kunden. Führungskräfte sollten regelmäßig daran interessiert sein, dass die Mitarbeiter sich aktives Feedback vom Kunden geben lassen. Wichtig ist, im Unternehmen eine Kultur des Vertrauens ernsthaft zu leben. Eine Kultur, in der der Mitarbeiter keine Angst haben muss, wenn auch etwas Negatives zurückgemeldet wird, kann es dann auch zu einer ernsthaften Auseinandersetzung mit dem Feedback kommen. In dieser Auseinandersetzung wird von dem betroffenen Verkäufer selbst und direkt nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht und diese können schnell umgesetzt werden.
Fazit
Der optimale Service von Morgen überrascht den Kunden mit kraftvollen Mitarbeitern, die Leidenschaft am echten und prozessoptimierten Service haben. Dass dies kein Utopia ist, zeigen bereits erste Ansätze, die sich gerade in mittelständisch geführten Unternehmen abzeichnen. Insbesondere dann, wenn eine Gesamtstrategie darauf ausgerichtet ist, sich durch besonderen Service vom Mitbewerb abzuheben, kommt man um die o.g. Grundsätze nicht herum. So können diese Merksätze eine echte “Kraftspritze” für den Service sein.
Das Institut für Salesmanagement ist das Qualifizierungs- und Entwicklungsberatungsunternehmen im Bereich Sales Management. Es bietet systemische Führungskräfteseminare, Organisationsentwicklungsmaßnahmen und Coaching für Vertriebsführungskräfte und Führungskräfte im Service an. Das Unternehmen hat seinen Sitz in Urbar bei Koblenz und ist international tätig. Die Trainer und Coaches von ifsm zeichnen sich, neben systemischem Fachwissen durch jahrelange Berufserfahrung im Vertrieb aus. Die Geschäftsführer Klaus Kissel und Uwe Reusche sind Autoren des Buches “Sales Coaching: Wirksam führen im Vertrieb”, erschienen im Windmühle-Verlag.
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